第一部 管理人力資源
P.17
只有當你完成一件事之後，才真正知道該如何完成。當然，你很少會回過頭來把它正確地再做一遍，但如果有機會，那一定很棒。
我們所學的大部份都來自於做第一次時所犯的錯
P.19
身為管理者，我們大多數人都很容易犯一種特別的毛病：傾向於把人當成零件來管理。
01. 當下，有個專案即將失敗
P.23
我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性(sociological)的問題，而非技術性 (technological)的問題。
大部分管理者應該都同意，他們對人的憂慮遠多於對技術的憂慮，但在管理時卻又是另一回事，他們主要關切的還是技術，把時間、精神花在最複雜、最有趣的謎題上，這些工作本該由部屬負責，自己只要去管理即可，卻彷彿非得親自去做不行。他們永遠在追尋可望讓工作自動化的技術絕招，對於職責中越是以人為主的層面，卻越不關心。
這種現象有部分肇因於管理者的養成方式，他們所受的訓練是如何做好工作，而非如何管理工作。
答案可能是所謂的「高科技幻覺(high-tech illusion)」：只要與新科技沾上邊的人(我們有誰不是呢？)所普遍秉持的一種自以為身處於高科技產業的信念。
Bear:技術歸技術、管理歸管理，管理者應著重於管理而非做事情的方法，放手讓做事情的人去做事，做事情的方法(技術)由做的人自行決定。當然，說很容易，真正遇到時又會忘了。
P.24
一般人之所以傾向於著重工作的技術層面，而非人際層面，並非技術層面比較重要，而是技術層面的問題比較容易解決。
人際互動很複雜，效果也非三言兩語所能道盡，然而其重要性往往凌駕於其他工作層面。
如果你所關注的焦點是在技術，而非「社會學」，那就好像一個雜耍小丑，在暗巷裡弄丟了鑰匙，卻忙著在隔壁一條街上尋找，還解釋說：這裡比較亮。
02. 做起司漢堡，賣起司漢堡
P.26
允許犯錯
醞釀不容許出錯的氣氛，只會使人產生防衛心理，不再敢嘗試可能導致不良後果的事
鼓勵犯錯
P.28
對盲目採行製造業管理風格的經理人來說，員工的獨特性一直是很討人厭的事，相反的，真正會用人的經理人則了解，獨特性會讓專案起更活潑而有效的化學作用，是需要培養的東西。
P.30
當風險昇高時，多思考的重要性就大幅增加。遇到真正困難的工作，就必須學習以更少時間做事，而以更多時間思考工作本身。
03. 維也納等著你
P.39
處於時間壓力下的人不會把工作做得更好，只會做得比較快。
為了做得比較快，員工可能只好犧牲產品品質，以及自已的工作滿意度。
04. 品質──倘若時間允許的話
P.41
人的一生當中，情緒反應可能來自於許多不同原因，但在工作場合中，挑動情緒最主要的因素，就是自尊受到威脅。
P.42
我們傾向把自尊與產品品質做緊密的聯想--請注意不是產品數量，而是品質。(基於某些原因，生產大量平庸的東西將不會有什麼滿足感，儘管有些情況必須如此。)
為求準時完工，將喪失在各項資源之間做取捨的自由，也不可能增加人手或減少功能，唯一能動手腳的，只剩下品質。
P.43
相對地，創作者對品質的看法卻完全不同。由於他們的自尊與產品品質緊緊相繫，所以通常會用自己的品質標準加諸於產品之上。
「市場根本不在乎什麼品質不品質。」聽了真是好想哭，因為這說的正是事實。人們也許會誇口強調品質的重要，或嚴酷地抱怨品質的缺乏，但到了該為品質付費的時候，這些人真正的價值觀才會顯現。
說到「軟體」，最諷刺的，就是如此糟糕的紀錄通常都歸咎於創作者的品質意識太差，換句話說，這些被訓斥"老愛假『品質』之名，在那裡瞎忙"的傢伙，居然也因品質太差而被責怪。
P.44
任由「買家」而非「創作者」來設定品質標準，就是我們所說的遠離卓越(the flight from excellence)。
品質能夠超過最終使用者所需要的標準，乃是通往更高生產力的途徑。
評論家田島(Tajima)與松原(Matsubara)的話：價格與品質的妥協不存在於日本，甚至，高品質可帶來成本降低的觀念非常普遍。
P.45
菲力普．克勞斯比(Philip Crosby)在1979年出版的大作 品質免費(Quality Is Free) 提出了相同的概念，證明讓創作者訂定自認為滿意的品質標準後，所提高的生產力將足以彌補為改進品質所付出的代價。
品質真正的內涵以及對生產力的影響，應該稍微換個方式來說：對於那些肯為品質付出相當代價的人，品質才是免費的。
「惠普」讓「品質」成為一種「信仰」，在這樣的環境之下，不太聽得到必須花更多時間或金錢才能創作出高品質產品的主張，他們對品質認同的意識，不但提升了工作滿意度，也把普遍存在於業界的「離職率」降到最低。
P.46
某些日本公司，特別是日立軟體(Hitachi Software)和富士通(Fujisu)的某些部門，專案團隊有權拒絕交出他們認為還沒有準備好的產品，即使客戶願意接受次級品，該團隊照樣可以堅持等到產品達到自己訂的標準才交貨。
05. 重審帕金森定律
P.47
1954年，英國的帕金森(C. Northcote Parkinson)撰文提出一種概念，認為無論配置多少工作時間，該工作都會把配置的時間耗光。這就是著名的帕金森定律(Parkinson's Law)。
帕金森定律讓經理人深信完成工作的唯一之道，就是訂出一個幾乎讓人樂觀不起來的交貨日期。
P.48
帕金森定律幾乎肯定不適用於你的部屬。
人生苦短，部屬們才不會在工作上浪費時間，既然他們樂於工作，就不會任由工作漫無天日的拖延下去--這會耽誤他們渴望得到的工作滿足感。只要不在他們自訂的品質標準上打折扣，他們會跟你一樣渴望完成工作。
P.49
即使在施壓已成為唯一手段的極少數情況，經理人也往往是最後一個這麼做的。如果施壓是來自於團隊，效果會更好。
把你的部屬當成帕金森式的員工一定沒效，此舉只會打擊他們的自尊與工作衝勁。
帕金森完全沒有提供資料佐證該定律適用於一般人，他只不過在好幾百頁的篇幅中不斷重申該定律。
新南威爾斯大學的兩位研究人員麥可．勞倫斯(Michael Lawrence)及羅絲．傑佛瑞(Ross Jeffery)在1985年調查所得到的若干數據反映出帕金森定律的不適用性。
P.50
該調查結果證實了一般認知，由程式設計師自己預估，他們會有較高的生產力。
P.51
相較於程式設計師或經理人，系統分析師通常更擅長預估，他們往往對工作細節知之甚詳，既無工作執行者天生的樂觀心態，也沒有主管對政治和預算的偏見。系統分析師一般都具備豐富的預估經驗，因為過去做得夠多，也學到許多教訓，所以更能準確地設定工作量。
拙劣、緊湊到令人絕望的預估，將會「扼殺」創作者的士氣。以開發專案計量研究聞名於世的卡波斯．瓊斯(Capers Jones)曾說：「當專案的時程既不合理又不切實際，無論加多少班也完成不了時，專案團隊就會既憤怒又沮喪……而且士氣將跌到谷底。」
勞倫斯及傑佛瑞在1985年的研究中，最驚人的部份也就是24項沒有做任何預估的專案，這些專案的生產力遠遠凌駕其他專案。
P.52
老闆不給時程壓力的專案竟然締造了最高的生產力(「做好了就叫我一聲。」)
組織裡沒有效益的白工，傾向於會把工作時間耗光。
Bear:Bear自己承認就是這種會把工作時間耗光的白工...Orz
06. 苦杏仁素
P.58
管理者的工作並不是叫人去工作，而是去創造讓人想去工作的情境。
第二部 辦公室環境
P.59
浪費一個工作天的辦法有千萬種，卻沒有任何一個辦法可以重拾一個工作天。
07. 傢俱糾察隊
P.64
也許很難相信，有些公司真的是用擴音設備來干擾正在思考的無數員工，只為了尋找一個人。
Bear: 以Bear自已的經歷來說，曾經在公準待過的同仁們應該心有戚戚焉吧，呵呵
08. 從上午九點到下午五點根本做不了任何事」
P.67
如何解釋軟體業者與其他腦力密集的工作者願意投入這麼多額外的工作時間呢？其中一個令人感到不安的可能原因，就是與其說加班是為了增加工作時間的量(quantity)，不如說那是為了改善它的質(quality)
P.69
改變環境絕對沒有踰越人類的能力範圍。
P.72
與生產力無關的因素；根據我們對競賽(編程競賽)結果的分析，我們發現以下因素與工作表現並沒有關聯：語言、經驗年資、瑕疵數量、薪資。
P.73
我們找到對良好績效具正面影響的因素中，有一項是始料未及的：跟你配對的夥伴有很大的關係。要是你的夥伴做得很好，那你也會做得很好；要是你的夥伴做不完，那你也一樣；要是你的夥伴最後沒有完成，那你大概也不會完成。
來自同一家公司的兩人往往有類似的表現。這意味著表現最佳的人通常來自於某幾家公司，而表現最差的人也總是出自於另幾家公司，這就是哈蘭．米爾斯(Harlan Mills)在1981年所預測的現象：程式設計師之間存在這種[10比1]生產力差異是可以埋解的，同樣，軟體公司也存在著10比1的生產力差異。
--《軟體生產力》(Software Productivity)
P.74
多年來，經理人對員工的個人差異抱持著某種宿命論，認為這種差異是天生的，所以也不能改變什麼，但是，很難對這種物以類聚的現象抱持宿命的態度，有些公司的表現就是差其他公司一大截，與環境和企業文化有關的某些因素使得無法吸引並留住人才，或者就算有好的人才，他們也無法有效率地工作。
P.75
長期而言，一個安靜、寬敞、隱私的工作環境，是否有助於你現在的員工把工作做得更好，或是幫助你去吸引和留住更好的人才？
P.76
忽略工作場所的政策是一大錯誤，只要你所參與或管理的是一個腦力工作團隊，你就該為工作環境負責，光是觀察到「從早上九點到下午五點根本做不了任何事」，然後轉移問題焦點，這是不夠的，人在正常上班時間不能工作是很蠢的，正該為此採取行動了。
09. 在空間上省錢
P.77
會做出如此判斷的人犯了一項錯誤，就是沒有對利潤進行探究便端出成本/利潤的公式，他們只曉得成本這一邊，卻不明白另一邊如何計算。沒錯，在工作場所上節省開支很吸引人，但這是跟什麼比較？答案很明顯，就是跟喪失工作效率的風險來比較。
P.85
在工作場所省下一點小錢，可能會害你耗費更多大錢。
插曲：生產力評量與幽浮
10. 腦力時間與身體時間
P.93
一個人真正做工作的時間是在獨處時，其他時間則多用於次要活動、休息、聊天。
P.94
當一心一意埋首工作時，人會進入一種理想狀態，心理學家稱之為神馳(flow)。
P.95
身為管理者，你也許比較不能體會無法進入神馳狀態的挫敗感，畢竟，你大部分的工作就是干擾別人-這就是管理。
P.96
工時記錄卡....他們舉報的時間是身體時間(body time)，而非腦力時間(brain time)
P.97
我們將這種衡量基準稱為環境因子(environmental factor)或E因子，比例愈低，就意味挫敗感與低落的效率。
E因子=不受干擾的時間/置身工作環境的時間
P.100
每天早上，你的部屬帶著腦子來上班，不用額外的開支，他們就可以啟動腦子為你工作，只要給他們一個稍微和諧與寧靜的工作場所就夠了。
11. 電話
P.106
一開始，態度的轉變比任何怪招更重要。人必須學會有時可以不接電話，並明瞭自已的時間-不是時間的量，而是時間的品質--很重要。
12. 把門找回來
P.107
打造一個合理的工作場所，可從很多地方看出成敗 。象徵成功最明顯的就是門，只要有足夠的門，員工就可以視需要來控制噪音與干擾的程度；象徵失敗最明顯的就是廣播系統，為了找一個人就徹底干擾所有的人，表示這種組織根本不了解打造一個有助於工作的環境有多重要。
P.111
因不良環境所造成的創意消失是在不知不覺之間發生的，由於創意出現的頻率不高，所以我們通常不會注意創意減少。人類的創意靈感是沒有配額的，創意減少的效應要經過長時間累積才會看得出來，也就是組織缺乏效率，員工在機械性工作下激發不出任何一絲火花，好手都跑掉的時候。
P.112
員工會把所屬空間可自治的程度視為一種額外的福利
P.113
最佳的管理，應該要確保員工擁有足夠的空間、足夠的安靜、足夠的隱私，以使他們能夠創造出屬於自已的合理工作場所
13. 雨傘步(辦公空間的永恆之道)
P.127
你沒有必要解決全公司的空間問題。只要能為你自已的人解決，你就領先別人一步，只要你的小組生產力較高，離職率較低，就證明你是一個更優秀的經理人。
第三部 適任的人
P.129
鼓勵你透過下面的公式來達到成功：
找到適任的人
讓他們快樂到不想走
放手讓他們發揮
14. 霍布洛爾因素
P.132
能迅速估量下屬的實力，並明白何時能仰賴這些人，便是霍布洛爾最偉大的才能。
假如一開始就不適任，那他將來也不會適任
P.135
不專業一詞通常被用來當作意料之外和具威脅性的意思，因此對脆弱的管理者而言，任何會令他們煩惱的事情當然就是不專業。
P.136
把對的人找進來，並讓他們充分發揮自已，即使這些人可能不符合企業的標準亦然。你的組織或許已經死氣沉沉，但你領導的那一小部分卻可以生龍活虎。
15. 僱用雜耍小丑
P.138
你要雇用的是能做出產品的人，特別是之前有過類似經驗的人，你需要看看這些產品的樣本，以了解求職者的工作品質，這或許是很理所當然的事，卻總是被開發團隊的管理者所遺漏。其實，只要你提出要求，求職者幾乎都會高興地帶些作品來。
P.140
在健全的組織裏，讓員工經常做些有趣的自我評量是必要的。
P.141
我們所待的社會性甚於技術性的事業，倚賴「人際溝通的能力」甚於與機器打交道的能力，所以，聘僱程序至少應著重某些社會性和人際溝通的特性。我們發現，這方面最棒的作法就是「舉行求職試鏡(audition)」。
請求職者以過去工作的某個層面為題，做十到十五分鐘的簡報，可能是有關某種新科技與初步嘗試的經驗，或是某個慘痛的管理教訓，或是某一項特別有趣的專案，求職者可以自選主題。
待試鏡結束，求職者離開後，變聽取聽眾對這些簡報的感想。每個人都要對求職者是否適任，以及能否融入團隊提出意見，儘管最後決定權在你，這些準同事的回應卻是無價的。
P.142
我們很快就發現，試鏡過程有助於加速新進人員與現有成員的社交過程，通過試鏡就好像取得了擔任同事的認證一樣，反之亦然。即時求職者沒有通過試鏡，對現有成員也是一種鼓舞，因為他們再次證明，要成為該團隊的一份子，必須比那個履歷表碰巧放到我桌上、試鏡卻說不出話的傢伙更有兩把刷子。
你有責任捕捉從主講人眼神裏所散發出來的迷人熱情，那種在你工作中睽違已久的熱情。
16. 很高興能待在這裡
P.146
一個流動率高到近乎病態(超過50%)的組織中，大部分走人的原因不外乎以下幾點：
過客心態：
可有可無的感覺：管理就只是把員工作成可替代的零件(既然離職率這麼高，沒有人是無可取代的)
覺得對公司忠誠很可笑：誰會效忠一個把員工當成零件的公司？
此處還包括無形的影響，也就是離職率會刺激離職率。
P.150
最優秀的公司本能地會去努力使自已變成最優秀的，此一共同目標帶來了一致的方向、共同的滿足感，以及強大的凝聚效果，在這裡可以感受到永續經營的氣氛，讓人覺得只有笨蛋才會去別處找工作--其他人會覺得你瘋了。
但對最優秀的公司而言，短期利潤並非唯一考量，更重要的是成為最優秀的，而這是個長期的概念。
員工傾向留在這樣的公司，是因為這裡四處瀰漫著期待你留下的感覺，公司願意大量投資在個人成長，無論是攻讀碩士或時間更長的新人訓練，某些機構甚至長達一年。當公司在培育人才上投資這麼多心力時，你很難不注意到這種期待你留下的訊息。
P.151
低流動率公司還有另一項共同特徵，就是廣泛的再訓練(retraining)
17. 自我修復系統
P.161
人們對差異會感到著迷，喜歡專注，對新奇的事物很感興趣，這就叫霍桑效應(Hawthorne Effect)，大致上指的就是人在嘗試新事物時會有更好的表現。
第四部 培育高生產力的團隊
18. 一加一大於二
P.165
團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳
P.167
組織裡所有更高職位對每一位管理者都非常管用，都可以誘使個人接受企業目標，唯有最下層，也就是真正執行工作的人，這一招無效。
Bear:真正做事情的人比較注重工作環境與團隊凝聚，只有阿呆的管理者才會用更高的職位去誘惑他
P.169
達成目標的並不是團隊，而是團隊裡的人，事實上，所有為達目標所需的工作項目都是由團隊裡的個人來執行，這些項目大部分都是由單獨工作的個人所完成的。
團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。
當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因方向更正確而更有效率。
凝結團隊的特徵：低離職率、有強烈的認同感、有優越感、認為產品共同擁有、樂在其中。
P.171
同理，團隊與派系的字面意義相同，理解出來卻大不相同，一支緊密結合的凝結工作小組，令你欣賞，就說團隊，令你倍感威脅，就說派系。
Bear:說到每個人的心裡去了..
19. 黑色團隊
20. 團隊殺手
P.177
規劃與執行是有差距的。
我們不再說建立團隊，而改說培育團隊。拿農業來比喻似乎是正確的，農業無法完全控制，按照最新的理論施肥、播種、灌溉，接下來也只能屏息等待。
P.178
當問題怎麼也解決不了時，迪波諾(Edward deBono，應用水平思考法，Lateral Thinking)建議，與其尋找達成目標的辦法，不如尋找達不到目標的辦法。
團隊殺手的簡單一覽表：(1).防禦性管理、(2).官僚作風、(3).實體隔離、(4).時間分割、(5).產品的品質降低、(6).虛假的最後期限、(7).派系控制。
P.179
你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們。任何防禦性手段，無論怎樣保證成功，都只會把事情弄得更糟，還會扼殺所有促成團隊凝結的機會。
P.180
要是部屬認知到自己連一點錯都不能犯，這就等於是清楚而明確地傳達出「你不信任他們」的訊息。沒有比這個訊息更能阻礙團隊形成了。
擁有做對事情的權利(在你上司眼中或政府眼中是對的)並不重要，唯有擁有做錯事情的權利，才能讓你自由。
P.181
不用腦筋的紙上作業根本是浪費，因為有礙工作，故應予譴責，重點在於官僚作風不利於團隊形成。搞文件(紙上作業)的人根本無法讓自己進入霹靂小組的團隊模式，他們將會喪失追求成功的熱情。
P.182
把互動會很緊密的人隔離開來，一點也不合理，週遭的同事會變成噪音與干擾的來源。只有當這些人隸屬於同一團隊時，他們才會傾向於同時安靜，而打斷神馳狀態的情況也會較少。把他們放在一塊，同時提供了非正式的互動機會，而這正是形成團隊所必須的。
P.183
時間分割不利於團隊形成，也有損工作效率。一個人能掌握的人際交流量有限，同時身兼四個工作團隊，就有四倍的人際交流要進行，而且時間都耗在轉換團隊上。
一般採取縮短交付時程的做法，都會導致產品品質降低，而產品的最終使用者向來也贊同這種取捨(犧牲一點品質，以換取提早交貨，或更便宜的產品)，但是，這種妥協對開發人員來說相當辛苦。他們的自尊與工作樂趣深受打擊，因為他們必須打造一個品質顯然低於他們能力範圍的產品。
降低品質很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡，開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。
P.184
如果最後期限雖緊迫但並非不可能達到，對團隊來說，就可能是一個令人愉快的挑戰。至於一點幫助都沒有的，就是虛假的最後期限。
老闆是一個不尊重、不關心員工的帕金森機器人，老闆相信不施壓，員工就不會做事。可別期望這種專案會有凝結團隊。
P.185
團隊現象只發生在組織基層，所謂的「管理團隊」是根本不存在的東西----管理階層絕對不會形成凝結團隊。
大部分的組織都不會故意去謀殺團隊，而是直接動手。
21. 義大利麵晚餐
P.189
最好的成功，就是看不出任何管理痕跡的成功，而在其中的團隊就有如相親相愛的哥兒們：最好的主管，就是能不斷用這種方式管理，卻讓團隊成員感覺不出"有被管理"的主管。
22. 敞開心胸
P.192
打電話報告康復了
你可能聽過員工打電話來說生病了，你自已也可能打過幾次請病假的電話，不過，你可曾想過打電話說你康復了？
就像這樣：你打電話找到老闆，然後說：聽好，打從在這裡工作起，我就一直在生病，但今天我康復了，而且我不會再來了。
P.195
對開發人員來說，目視監督(visual supervision)是一個笑話，只有囚犯才需要目視監督。
臭鼬專案(skunkworks project)就是一項藏於某處、在管理高層不知情的情況下所進行的專案，因為基層員工對產品的正確性深信不疑，所以拒絕接受管理階層放棄該專案的決定。
臭鼬工廠的同義詞就是抗命，管理階層說不，專案卻照樣進行。
P.197
除了技術能力的判定之外，他們也會觀察候選人能否融入團隊
師傅與學徒之間就是靠自然權威(natural authority)來維繫--師傅知道該怎麼做，學徒不知道。臣服於自然權威不會貶抑任何人，不會讓人失去工作動機，也不會使工作夥伴之間的緊密交流成為不可能。
23. 團隊形成的化學作用
P.202
特別是當團隊逐漸凝聚結合之際，經常性的完結便相當重要。團隊成員需要習慣並樂於共享成功，這是團隊創造動能的機制之一。
善於營造化學作用的經理人，會花很多工夫在切分工作，並確保每一個工作片段在完成時，都能呈現某種具體表徵。
P.204
偉大的經理人則明白，無法以任何有意義的方式控制他人。成功管理的本質就是讓所有人都朝相同的方向邁進，然後想辦法讓他們充滿鬥志
第五部 在此工作應是樂事一樁
24. 混亂與秩序
P.213
由於剛開始對新技術並不熟悉，所以預料初步運用時會很沒效率，這是改變的代價，但這份代價將使你得到新技術帶來的生產力提升。此外，還有另一個額外的好處，就是霍桑效應，亦即當部屬從事不同的新奇事物時，所爆發出來的活力與興致。
25. 自由電子
P.225
最佳經理人的特徵，就是有能力找出少數兼具遠見與成熟的關鍵人物，然後任其自由發揮。
26. 霍爾格．丹斯克
P.228
單獨行動不太可能締造出有意義的改變，其實也不必單獨行動，當情況糟到令人受不了時(像工作場所實在太吵了)，不用費多大力氣就能激起眾人的關心，從此以後，就不只是你，而是所有人的問題了。
Bear: 可再參考Are Your Lights On? 會有更多收獲
第六部 續集
27. 再談團隊殺手
P.233
大部分的團隊殺手所造成的傷害都來自於徹底貶損工作，或貶損從事該工作的人。欲催生團隊則靠一般常識，強調工作的重要性，強調把工作做「好」是值得的，其中，「好」這個字很關鍵：團隊會自動自發設定並堅持一個令人引以為傲的工藝標準。工作的品質對組織至關重要，但團隊會採取更高的標準以示與眾不同，缺少這層內涵，這群人就只是一群人，不是真正的團隊。
團隊合作...使「凡人」締造非凡成果的原動力
此處的「凡人」指的就是你和你同事。
P.235
超時工作的正面效果總被過分誇大，而負面衝擊卻幾乎遭到忽視。負面衝擊其實很具體：出錯、油盡燈枯、離職率上升，還有補償性的「打混摸魚」。
加班的另一個負面效果：殺死健全的工作團隊。
P.236
本來團隊凝結得好好的，卻因為加班政策的不公平而出現了嫌隙。
假如一加就是好幾個月的班，連最愛加班的人都開始計較，這就會危害到團隊的凝聚力了，漸漸地，不能分享痛苦的人會被疏遠，團隊的魔力終將消失。
無論如何，長期加班是降低生產力的做法，多出來的工作時間總會被不良的副作用給抵銷掉。
當你打算動用團隊成員不同的加班能力時，這麼做往往會摧毀掉團隊，更加證明了「團隊不應該加班」。
需要大量加班的專案也不能彰顯經理人的能力與天份。
28. 競爭
P.238
常見於健康團隊中的：同儕指導 (Peer-coaching)。
當你觀察一支運作中的凝結團隊時，應該就看得到同儕指導，這是一種隨時都會進行的本能作為。團隊成員兩兩坐下來交換知識，總有一人當學習者，而另一人當老師，這兩人的角色也會適時變換。
P.239
參與者甚至感受不到指導的存在。
人若是缺乏安全感，指導的行為就不會發生，在一定的競爭氣氛下，才不會讓別人看到自己被指導的樣子，這會彰顯對方在某方面勝你一籌。指導他人也很愚蠢，對方搞不好會因你的幫助而勝過你。
29. 流程改善計畫
P.246
組織創造出對顧客最有價值的產品，就會嬴，創造出全世界都意興闌珊的產品，就會輸，即使創造過程效率再好亦然。只要是高價值的產品，就算創造流程錯誤百出，還是勝過有效率、但乏味的東西，除非專案值得去做，否則用於專案上的流程便不值一試。
P.247
當流程改善(像是"年底前達到等級3")成為目標，最令人害怕的專案就會被擱在一旁，很不幸，真正值得去做的可能正是這些令人害怕的專案。
P.248
這張表顯示，相同工作在較高層級進行的風險較低，但我們認為以下的詮釋才更貼切：組織越"成熟"，就越不願意冒險。一個被迫在CMM層級上拚命往上爬的組織，不會尋求真正的挑戰。
還有，越專精，不見得風險就降低....
P.249
提高門檻意味著增加風險，你越專精，要擔負的風險就越大
你越改善了工作方法，工作就越艱難
P.251
所有組織都面臨CMM升級的壓力，在極端的情況下，他們會為了晉級而不顧一切，於是轉向黑暗。受到誘惑的人們會採取風險較低的穩紮穩打的行為，也因為如此，這些專案只能帶來低利潤。
30. 讓改變發生
P.257
強森認為，對於任何改變，相信、但心存疑慮者才是唯一有意義的潛在盟友，至於兩個極端，盲目忠誠者和強硬反對者都是真正的敵人。改變能否成功，就看你如何管理相信、但心存疑慮者。
咒語：對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的。
P.258
任何改善都伴隨著改變
完全不改變，就無法有所改善。
P.259
改變一經啟動，最先遇到的就是混亂。
31. 人力資本
P.269
長期而言，懂得明智管理投資對象的公司必定興盛隆昌。擁有知識工作者的公司必須明瞭，人力資本是他們最重要的投資，好公司早就這麼做了。
32. 組織學習
P.273
學習受限於組織是否有能力把人留住。
當離職率過高，學習使無法持續，或根本不可能發生。在這種組織中，想要改變技術，或引進經過重新設計的程序，都是徒勞無功的。說不定他們還會反其道而行，加速人員離職。
P.275
精實船(tightening ship)語出船員的縮編，基層水手要負責實際航行的粗重工作，所以不能裁掉，而船長和高官們當然也不會裁掉自已，於是就先裁掉中階管理者，至少短期而言，這對航行的衝擊最小。
33. 終極的管理罪惡是……
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你集合部屬開會，自已卻姍姍來遲(你得接一通老闆打來的緊急電話)，把大家留在那裡枯等；會議當中，你被人叫出去，就為了跟客戶進行短暫而重要的會談，至於會議，則因你的離席而失去了重點；或者，這場會議本身就是浪費所有人的時間(或許除了你之外)。
Bear: 遵重會議禮節，別為了一個人或與會議無關的事浪費了所有開會中的人的時間
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當你召集一群人開會，基本的前提就是為了取得某種共識，因而有必要讓大家在會議室相互交流。這要是變成與會者輪流跟某位關鍵人物交談，便喪失了大家齊聚一堂的用意，也許老闆個別跟每位部屬私下交談就夠了，其他人沒有必要在場聆聽。
就了解現況的目的而言，召開會議並非絕對必要，還有很多比較不浪費時間的方式可用。之所以要開會，並不在於滿足老闆對資訊的需求，而是為了一再保證(reassurance)，這項儀式提供了一再保證的機會，以示對統治階級的尊重。
Bear: 當會議的舉行是一種儀式的行為，那表示這項儀式為特定人士提供一種形式上的尊重與安定心靈的作用，從另一個角度來想好比是幫特定人士治心病一樣，做好事就別計較那麼多了
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召開真正的工作會議必須具備真正的動機，這才把人都找來，針對某個事情集思廣益，目的在於達成共識。根據此定義，這樣的會議是一件特別的事，所謂特別，意味著會議不太可能例行性地召開，所以，任何例行的會議多少都令人懷疑具有儀式的目的，而不是為了取得眾人的共識。每週召開一次的現況報告會議(status meeting)就是一個明顯的例子，他的目的看起來像是現況報告，然其真正的意圖卻是現況確認，而且此現況並非工作的現況，而是對老闆身分地位(status)的確認。
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其實，浪費是藏在他設計工作中緩慢地重新恢復思緒的部分，這也是打斷神馳狀態所造成的直接結果。
Bear: 告誡自已，別去打斷別人神馳中的工作，也儘量別讓別人打斷自已神馳中的工作
34. 打造社區
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公司若能成功打造出令人滿意的社區，比較容易留住人才。當組織的社區感夠強時，沒有人會想要離開，這樣便能留住對人力資本所做的投資，而管理高層也會發現自已願意投資更多，當公司對員工做更多投資，員工就會表現得更好，對自已與公司也會有更好的感受，這讓他們更走不開。
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當然，即使對工作上的社區擁有最好的感受，也不保證能永遠留住所有的人。某些人為了個人生涯更上層樓，或基於某種原因而必須離開，不過，當人們要離開這樣的組識時，他們會選定對社區影響最輕微的時候，這對任何從事專案的人來說，都是一大恩賜，因為這表示工作人員會做到專案結束才離開，光憑這一點，就比貴公司對往後十年所做的任何流程改善還要珍貴。
